Wer übernimmt die Pflicht und Kür im Unternehmen, wenn sich der sonnige Führungsalltag hinter den Sturm- und Gewitterwolken unvorhergesehener, betriebsgefährdender Ereignisse versteckt?

Wer hat sich wie vorbereitet und weiß, wovon er spricht? – Das Verständnis und die Weiterbildung für ein funktionierendes Notfall- und Krisenmanagement braucht es auf allen Stufen der Vernunft bzw. des

Managements.

Wir alle kommen im beruflichen und unternehmerischen Umfeld gerne voran und entwickeln uns hoffentlich auch in die von uns vorgesehene Richtung. Wenn uns denn dabei nichts Unvorhergesehenes in die Quere kommt. Bei diesem Vorhaben werden wir oft nicht nur von den betrieblichen Bedürfnissen, sondern auch von den eigenen Vorlieben getrieben, was die persönliche Aus-, Fort- und Weiterbildung angeht.

Die vorausschauende und marktfähige Entwicklung von Mitarbeitern, Fach- und Führungskräften (Employability) ist unabdingbar, wenn wir uns in dieser dynamischen und komplexen Welt sicher bewegen wollen. Doch was geschieht, wenn der Erfolg ausbleibt, die organisatorische Sicherheit massiv gefährdet ist und es zu Zwischen-, Not- und Krisenfällen im eigenen Unternehmen kommt? Wer ist hier in der Pflicht und wer übernimmt die Kür im

Notfall- und Krisenmanagement?

Ein positives Erfolgserlebnis auf eine persönliche oder unternehmerische Aktion ist keine von sich aus gegebene Sache, also keine Selbstverständlichkeit. Bei der Weiterentwicklung von Unternehmen gilt es, immer die Vorgehensweise zu wählen, die am meisten Erfolg verspricht. Doch keine Organisation kann risikofrei geführt werden; und somit sind Entscheidungen immer mit einem gewissen Rest-/Risiko verbunden. Dies verlangt Führungswille, -stärke- und -kompetenz. Gerade im Gesundheitswesen ist man sich dieser Sache, was v. a. die Patientensicherheit angeht, seit jeher bewusst.

Immer dabei: Erfolgs- und Risikobewusstsein

Doch unternehmerisch wurden viele Krankenhäuser, Spitäler, Kliniken etc. von der öffentlichen Hand (vielleicht zu) weit getragen und somit von den Steuergeldern der Bürger mitfinanziert. Das finanzielle Risiko trugen immer die Region, der Kanton oder das Bundesland. Eine gewisse Veränderung ist diesbezüglich seit längerer Zeit bei der Privatisierung von Gesundheitseinrichtungen zu beobachten. Die Privatwirtschaft kann und muss anders als die öffentlich-rechtlichen Institutionen handeln, damit sie den wirtschaftlichen Erfolg garantieren und die Angestellten weiter beschäftigen kann. Dies vorerst ganz unabhängig vom Qualitätseinfluss für die Patientenbetreuung und Führungskultur im Unternehmen. Haben damit die Management-Disziplinen der Business Schools den Privatkliniken einen Vorsprung verschafft und sind die großen Universitätskliniken, abgesehen von ihrem öffentlichen Auftrag der gesundheitlichen Grundversorgung, „too big to fail“?

Krisen meistern,kann doch jeder!

Wenn in Gesundheitseinrichtungen alles rundläuft, ist jede/r von der Basis bis zum Management im Unternehmen zufrieden, auch der Verwaltungsrat und die Steuerzahler. Doch wenn sich der finanzielle Horizont verdunkelt oder betrieblich gar ein unerwarteter Sturm aufzieht, werden viele ansonsten ruhige Führungspersonen nervös oder gar hektisch. Der Druck steigt, Entscheide müssen schneller als sonst getroffen werden und deren Umsetzung sollte bereits erfolgt sein.

Der Betrieb muss um (fast) jeden Preis am Laufen gehalten werden. – Wenn da nicht auch zugleich noch die Angst vor dem persönlichen Versagen vor den Führungskollegen mit im Spiel ist. − Nicht jede Krise bahnt sich offensichtlich an bzw. wird von den Verantwortlichen als eine solche erkannt. Doch bevor man Krisen erfolgreich, also ruhig und kompetent meistern kann, braucht es ...