„Aye, aye, Käpten!“ – Man muss nicht zwingend auf hoher See gewesen sein, um nachvollziehen zu können, dass es letztendlich nur einen Kapitän auf dem Schiff gibt, der das Sagen hat.

Damit man aber etwas zu sagen hat, braucht es u.a. nicht nur die institutionelle Legitimation und die passende Erfahrung, sondern auch eine Mannschaft, die zuhört, wenn man mehr oder weniger wichtige Dinge von sich gibt. Doch was ist, wenn einem niemand wirklich zuhört oder die vermeintlichen Befehle des Kapitäns nicht verstanden, ausgeführt und umgesetzt werden wollen? Wer ist hier somit fehl am Platz oder auf dem falschen Dampfer, Kapitän oder Mannschaft? Und was hat dies nun mit der AIDA oder sogar mit dem Gesundheitswesen zu tun? – Lust auf Seegang oder, besser gesagt, auf einen Perspektivenwechsel für unerschrockene Führungskräfte?

Seegang mit der Führung im Gesundheitswesen

Ein Unternehmen ist wie eine Art von Schiff, das einen physischen hohlen Körper hat, der sich mit technischen und menschichen Elementen in Synergie auf dem Wasser bewegt und zielgerichtet gesteuert werden muss. So sind auch Gesundheitseinrichtungen eine Art von Gebilde, die sich durch Auf- und Ablaufprozesse mit Unterstützung der Mannschaft, den Unter-/Offizieren (Belegschaft und Management) und dem Kapitän (CEO) auf dem Wasser (Gesundheitsmarkt) zwischen Heimat- und Zielhafen (Grundauftrag und Privat-/Patienten) hin und her bewegen. Wobei manche leicht und agil und andere wiederum schwer und manchmal zu langsam sind, um die Fregatte (Wettbewerb) oder die Schlacht (Standortschließung) gewinnen zu können.

Es ist immer noch wie früher, der Kapitän sucht sich seine Offiziere aus und diese heuern mit ihm zusammen die Unteroffiziere und Mannschaft an. Dabei überlegen sich nicht nur die Matrosen, welchem Kapitän und welchem Schiff sie ihr Leben anvertrauen. Der Ruf und Fluch (Reputation) wird genährt von Seemannsgarn (Gerüchten) und Heldensagen (Marketing). Die fernen Länder mit anderen Kulturen (Marktpotential) und den wundervollen Städten und Stränden (Marktvolumen) rufen uns verlockend mit Sehnsucht (Vision), sind aber von unserer eigenen Ausganslage (Marktposition) getrennt durch großen Distanzen und langen Zeiten (Strategie und Umsetzung) auf hoher, manchmal lauer oder stürmischer See (Wandel). – Wie verlassen wir unseren sicheren Hafen und erreichen unser Ziel auf der anderen Seite? Auf welches Schiff setzen wir und welche Mannschaft hört auf ihren Kapitän und seine Unter-/Offiziere?

Charismatische Führer oder kalkulierender Einzelgänger?

Man kann nur Großes bewegen, wenn man dafür mit Herz und Verstand voll und ganz einsteht. Befehle oder Anweisungen alleine haben noch nie einen souveränen Kapitän, einen guten Leader oder eine erfolgreiche Führungskraft ausgemacht. Es braucht mehr als nur einen toll klingenden Titel und eine hierarchisch höher angesetzte Position im Unternehmen, auch im Gesundheitswesen wie in Krankenhäusern, Spitälern, Kliniken etc., um Menschen zu Topleistungen anzuregen. Das Managen von Aufbau- und Ablaufprozessen und das Hinzuziehen von leistungsstarker (Medizin-)Technik sind kein Garant für Erfolg, erst recht nicht für den Führungserfolg von Unternehmern, Geschäftsführern, Managern, Führungs- und Fachkräften, wenn denn all diese Funktionen überhaupt führen sollen, wollen, können und dürfen.

Vielfach wird Unternehmensführung mit Management gleichgesetzt und der ober(st)en Führungsebene zugestanden. Dies zeigt sich auch gerne in der eigenen Darstellung von Führungskräften der oberen Führungsetage, die sich offiziell als Manager und nicht als Führungskraft bezeichnen. Was hier einerseits wiederum aufzeigen könnte, dass es sich eher um die prozessbezogene Optimierungsarbeit handelt als um die Fähigkeit, Menschen zu gewinnen und erfolgreich führen zu wollen. Wo wird noch geführt und ab wann nur noch optimiert und sanktioniert? Sind Topmanager empathische, charismatische Führungspersönlichkeiten oder eher kalkulierende Einzelgänger? Und wie sieht es hier in den Krankenhäusern, Spitälern, Kliniken etc. aus? Gibt es dabei einen Unterschied zu den Alters- und Pflegeheimen, dem DRK, der SPITEX oder dergleichen?

Wie viel Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz müssen (Top-)Manager im Gesundheitswesen vorweisen können? Wie sollte die Verteilung solcher Kompetenzen aussehen und was kommt dabei sonst noch infrage? – Viele Fragen, die man hier nicht alle beantworten kann. Doch ein paar Punkte gibt es doch, die angeschnitten werden können. ...

Autor:

Anton Dörig

Quelle:

Management & Krankenhaus, Ausabe 06/22 (https://www.management-krankenhaus.de/restricted-files/151650)